Ettevõtte edule pole teaduslikku seletust
Iga juht otsib Püha Graali - ideed või meetodit, mis määratleb tee eduni. Püütakse selgitada, mis teeb ettevõtte edukaks, selgitada välja põhjused, mis sageli ei sõltu teadusest, vaid pseudoteadusest.
Teaduslik protsess määrab tõe katsete kaudu ja pseudoteadus tugineb juhtumitele ja andmetele, mille tõde või ekslikkust pole võimalik tõestada.
Näide. Astroloogia on pseudoteadus, mis väidab, et tähtede järgi saab inimese tulevikku ennustada.
Kuid ettevõtte olemuse tõttu on keeruline olla rangelt teaduslik või viia läbi tõhusaid katseid.
Näide. Kui rakendate kahes ettevõttes erinevaid strateegiaid, ütleb nende võrdlemine edu või ebaõnnestumise põhjuste kohta vähe.
Teaduslikult on raske kindlaks teha, millised äristrateegiad viivad edu või kokkuvarisemiseni. Ja kui ärianalüütikud või ajakirjanikud üritavad selgitada ettevõtte edukust, kirjeldavad nad lihtsalt ettevõtte praegust tegevust.
Näide. Kunagi peeti Šveitsi-Rootsi tööstusettevõtet ABB üheks edukamaks Euroopas. Nagu Financial Times kirjutas, oli edu saladus ettevõtte järkjärgulises organisatsioonilises struktuuris ja äristrateegias. Ja 2005. aastal, kui ettevõte peaaegu pankrotti läks, seletati seda samade põhjustega.
Kuna ettevõtte edu põhjused on lihtsalt aruanded oma praeguse tegevuse kohta, ei saa neid pidada täpseks näitajaks, mis muudab selle kasumlikuks.
Ettevõtte edukuse määramise meetod moonutab "halo-efekti"
Haloefekt on eelarvamus, mis vähendab kognitiivset dissonantsi.
Näide. Õpetaja peab kuulekat õpilast nutikamaks ja sõbralikumaks kui ülejäänud klass.
Kognitiivne dissonants on vaimne seisund, mida iseloomustavad vastukäivad mõtted või veendumused. Kui inimesed püüdlevad loogiliste tõekspidamiste poole, püüavad nad sellist dissonantsi vältida.
Inimese või eseme mitut omadust on keeruline korraga analüüsida, seetõttu ühendame need sageli.
Näide. Õpetaja soovitas, et kuulekas laps oleks tark ja sõbralik. Valime sageli millegi kõige märgatavama omaduse ja laiendame oma arvamust teistele. Seega peetakse intervjuudes välimuselt atraktiivsemaid kandidaate sageli kompetentsemateks, isegi kui nende vastused ei erine teistest. Haloefekt paneb personalijuhi ühendama kandidaadi välimuse ja ametialase pädevuse hindamise.
Haloefekti all kannatavad ka analüütikud, kes määravad ettevõtte edukuse põhjused. Kui ettevõte on kasumlik ja heade tulemustega, hinnatakse ka tema teisi aspekte keskmisest kõrgemal.
Näide. Financial Times teatab sageli, et edukatel ettevõtetel on suurepärased inimressursid või uuenduslik ärikultuur. Kuid sageli pole nad paremad kui ettevõtted, kellel on rahalisi raskusi.
Ettevõtte toimivuse hindamiseks on vaja põhjalikku uurimist, et vältida kognitiivset kallutatust. Aga kas see on võimalik?
Ettevõtte uuringud toovad kaasa kognitiivseid eelarvamusi ja valesid järeldusi
Ehkki ärikirjandus on üldiselt kasulik, kirjutatakse suur osa sellest kognitiivse eelarvamuse mõjul. Isegi kui teadlased, kes on oma eelarvamuste suhtes ettevaatlikud, on altid halotundlikkusele, peaksid ülejäänud olema ohutud.
Haloefekti saab vältida veendudes, et uuritud muutujad on sõltumatud ja mõõdavad erinevaid tegureid.
Näide. Peate välja selgitama, kas klienditeenindus suurendab ettevõtte tulemuslikkust.Kuid kaks muutujat mõõdavad sama asja ja tulemuseks on haloefekt (nagu ka atraktiivsuse ja kompetentsi puhul).
Lisaks sõltumatutele muutujatele on ka muid eelarvamusi, mis viivad ekslike järeldusteni, näiteks arvamus, et vastastikune sõltuvus võrdub põhjusliku seosega.
Näide. Edukate ettevõtete juhid on sageli vaimselt tugevamad. Kuid kas ettevõte on edukas, kuna juhid on õnnelikud? Või on see tõesti vastupidi?
Teine levinud eelarvamus on üksikute seletuste illusioon.
Isegi põhjalikud uuringud, mis uurivad nii põhjuse kui ka tagajärje probleeme ja halo-efekti, on üksikute seletuste illusiooni saagiks.
Näide. Delaware'i ülikooli uuring leidis, et ettevõtte sotsiaalne vastutus (CSR) võib moodustada kuni 40% ettevõtte finantskõikumistest. See väide on ebaloogiline, kuna paneb mõtlema, et CSR puudutab ettevõtte altruistlikke ja mitte ärilisi aspekte. Ettevõtte vastutus on aga nii tihedalt seotud muude finantstulemusi mõjutavate teguritega (juhtimine, turule orienteeritus)
Bestsellerid annavad praktiliste nõuannete saamiseks sageli välja pseudoteaduslikud järeldused.
Konsultandid ja ärianalüütikud avaldavad juhiseid edu saavutamiseks alates 1970. aastatest.
1982. aastal avaldas McKinsey Consultingu konsultant paar raamatut “In Search of Perfection”, kes tuvastas Ameerika kaheksa edukaima ettevõtte meetodeid (mõned neist läksid varsti pankrotti). Sellest kasutusjuhendist sai USAs koheselt bestseller. Nad tulid välja ka mõne “põgusa sõnaga” (ebaoluliselt mõttetud sõnad), luues kalduvuse, mida selliste raamatute autorid on tänaseni jälginud.
Autorid väitsid, et valisid parimad Ameerika ettevõtted „süstemaatilise, loogilise ja objektiivse” protsessi kaudu. See sisaldas juhtide küsitlust ja ettevõtete ühiste joonte väljaselgitamist. Uuring viis kaheksa edu põhimõtet, näiteks „kliendile lähedasem olemine“ ja „tootlikkus inimeste kaudu“. Vaid kaks aastat pärast avaldamist kogesid 14 neist “erandlikest” ettevõtetest tootlikkust järsult.
Kui võrrelda ainult kõige edukamaid ettevõtteid, tegid McKinsey konsultandid tõsise vea: nad lõid illusiooni võitnud objektide vahelise seose leidmisest.
Tavaliselt me eksime, kui lähtume oma otsuses soovitud tulemusest.
Näide. Tahad teada vererõhu tõusu põhjust. Uuringus osalemiseks valite selle vaeva all kannatavate inimeste rühma. Sellise valiku korral ei jõua te kunagi õigele järeldusele. Ainult madala ja kõrge vererõhuga subjektide võrdlemisel leiate probleemi põhjuse.
Alates tipptaseme otsingutest on paljud teised raamatud olnud äri edukaks valemiks. Kuid aeg-ajalt jõudis iga autor järeldustele valede meetodite abil.
Ettevõtte juhte huvitab rohkem põnev elulugu kui õige teaduslik lähenemine.
Vaatamata valele metoodikale on ärijuhid bestsellerite nimekirjas. Äritegevused, mis sisaldavad köitvamaid pilte, valjemaid avaldusi ja eredamaid metafoore, müüvad paremini kui kolleegid.
Selle olukorra mõistmiseks kaaluge mitmeid populaarseid raamatuid.
„Otsides täiuslikkust“ ja Jim Collinsi raamat „Heast suurepäraseks“ said korraga bestselleriteks ja neil on palju ühist. Mõlemad sisaldavad meeldejäävaid fraase või mainib „siilide” ja „rebaste” strateegilisi stiile. Sarnaseid termineid kuuldi kogu tööstuses, kirjeldades ärielu immateriaalseid aspekte.
Samal ajal on eelised tähenduses peaaegu identsed (näiteks „Säästva äriedu valem 4 + 2.Millised (tegelikult) toimivad ”William Joyce, Nitin Noria ja Bruce Roberson) said keskpärasteks väljaanneteks.
Viimastel raamatutel pole pilte. Need ei sisalda nii palju helgeid, inspireerivaid lugusid ärielust ja on kirjutatud tavakeeles, mis kasutab termineid „struktuur”, „strateegia” ja „ärikultuur”.
See tähendab, et pseudoteaduslikud lood inspireerivad inimesi rohkem kui puhast teadust. Põhjalikul uurimistööl pole elulugude dramaatilist varjundit.
Näide. Chicago ülikooli uuring leidis, et kindlat juhtimisstiili kasutavas ettevõttes võib tootlikkus tõusta neli protsenti. See uuring oli teaduslikult põhjendatud, kuid selle tulemus kaob, võrreldes 40% -ga, mille autor lubas "Heast suureni".
Juhtide jaoks on sadade ettevõtete keskmise kasvu uuringud igavad. Nad vajavad ideid, mida nad saaksid hõlpsasti oma olukorras rakendada.
Näide. Juhte huvitab rohkem see, et universaalne juhtimisstiil suurendab kasumit 10% ja mitte, et 500 juhti 10 aasta jooksul on töötajate õnnetuste arv vähenenud 5%.
Kui nii paljud ettevõtted, juhid ja ärigurud eksivad sügavalt, kas on mingeid näpunäiteid, mis tõepoolest äriedu kaasa toovad?
Edukuse garantii pole, kuid teatud lähenemisviisid aitavad suunata ettevõtet õiges suunas.
Edu saavutamiseks pole olemas „võluvalemit” - ettevõtte tulemuslikkus on liiga ettearvamatu. Ja kinnisidee sellise valemi leidmiseks juhib tähelepanu peamistele punktidele - strateegiale ja teostusele -, mis mõjutavad tulemuslikkust.
Strateegia
Äristrateegia valimisega kaasneb suur risk, kuna te ei saa tulemuste osas kindel olla. Kuid otsus tuleb teha, kuna strateegia on äritulemuste jaoks kriitilise tähtsusega.
Enamik ärikatalooge vihjab strateegia olulisusele ainult banaalsete nõuannetega: "Strateegia peaks olema selge ja selgelt sõnastatud."
Kuna turg ja toote tüüp mängivad olulist rolli, pole strateegia selgus nii oluline kui selle olulisus ettevõtte eesmärgi saavutamiseks.
Näide. Laienemisstrateegia üleküllastunud tööstuses viib ettevõtte hukka, isegi kui see on selgelt liigendatud.
Hukkamine
Tegevuskava elluviimise viis on peamine tulemusnäitaja. Erinevalt strateegiast on täitmine vähem riskantne muutuja, kuna see hõlmab ettevõtte kontrollitavaid tegureid, näiteks tootmisaega.
Ettevõtte juhid ütlevad sageli alluvatele lihtsalt, et nad "peavad strateegiat paremini ellu viima". Selline nõuanne on kasutu. See on nagu ütlemine: "Teeme lihtsalt oma tööd paremini." On vaja konkreetselt kindlaks teha, mida nad peaksid paremini teostama.
Näide. “Vähendage tarneaega” on kasulikum juhend, mis aitab ettevõttel saavutada oma strateegilist eesmärki - klienditeeninduse kvaliteedi parandamine.
Ehkki strateegia ja teostus määravad tõhususe, pole need ka edu Püha Graal.
Ettevõtte juhtimisega kaasneb risk
Ehkki ärimõõdikud pole juhuslikud, määrab õnn ettevõtte edukuse sageli ära. Tunnistades, et ettevõtte tulemuslikkus sõltub paljudest meist sõltumatutest asjadest, vabastame end sellistest illusioonidest nagu organisatsioonifüüsika illusioonid.
Organisatsioonilise füüsika illusioon on eksiarvamus, et ettevõtte tegevuse suhtes kehtivad loodusseadustele sarnased muutumatud seadused. Juhid on kindlad, et nende tegevusel peaks olema ennustatavaid tulemusi ja kindel lähenemisviis tagab edu.
Tõde on see, et äri on lahutamatult seotud riskiga: edu saavutamiseks on vaja sobivaid olusid ja õnne.
Te ei tohiks strateegiat valida, arvestades, et see toob kindlasti kaasa edu. Parem on valida strateegia, mis pakub edu saavutamiseks parimat tingimuste kombinatsiooni.
Näide.Goldman Sachsi investeerimispanga juhid teavad, et ühel päeval minnakse õnnega minema, kuid nad võtavad endale suuri riske, minimeerides tõenäosuse, et nende investeeringud ei anna tulemusi. Panga ebaõnnestumisel ei pea ettevõte seda juhtimisveaks, vaid edu loomulikuks komponendiks.
Tahtlikud riskid on paljude suurettevõtete edutegur.
Näide. Inteli asutaja Andy Grove võttis suure riski ja suutis ettevõtte mitu korda ümber ehitada, et konkurentsist edasi pääseda ja kasumlikkust säilitada. Intel alustas pooljuhtide tootmisega, võttis seejärel kasutusele mikroprotsessorid ja toodab nüüd erinevaid kiibistikke ja tarkvara. Grove usub, et ettevõte on valmis saatust proovile panema, tuginedes õigustatud riskidele, kuna see on tema edu lahutamatu osa. Täna on Intel üks suurimaid Ameerika ettevõtteid, mille kasum on 52,7 miljardit dollarit.
Ärge unustage, et äri on risk ja teid ei pimesta atraktiivsed illusioonid. Te võtate teadliku riski, mis viib ettevõtte eduni.
Kõige tähtsam asi
Lugematud ärigurud väidavad, et neil on võluvalem, mis tagab edu, kuid nende raamatud on täis metodoloogilisi vigu. Tehes atraktiivseid järeldusi, eksitavad nende raamatute autorid lugejat. Edu saavutamise retsepti pole. Ainult hoolikas strateegiline planeerimine ja täpne teostamine aitavad teid.
Haloefekti vältimiseks eraldi muutujad
Kui uurite või analüüsite midagi, eraldage muutujad, mida soovite uurida.
Näide. Uurimaks, kas osakonnajuhatajal läheb hästi, analüüsige tema lähenemist juhtimisele, alluvate ja kolleegide tagasisidet ning osakonna produktiivsust.
Seejärel veenduge, et muutujad ei mõjuta üksteist.
Näide. Kui leiate, et ülevaated on positiivsed, ei tohiks neid andmeid kombineerida osakonna madala tootlikkusega, et mitte analüüsi mõjutada.
“Haloefekt” kutsub esile äri-illusioone. Hoiduge neist
Oleme harjunud omistama igale edu saavutanud ettevõttele eranditult positiivseid omadusi. Usk nendesse illusioonidesse rahustab juhti, õigustab juba tehtud otsuseid. Seetõttu on tegelikkus oluliselt lihtsustatud ja muutuvate tehnoloogiate, turgude ja tarbijate pidevaid nõudmisi eiratakse.