Ärge ajage strateegiat segi ambitsioonikate eesmärkide, visiooni ega loosungitega

Mis on strateegia? Oletame, et ettevõtte „2005. aasta põhistrateegia” on käibe kasv 20%. Kas see kõlab hea strateegiana? Ei See on lihtsalt eesmärk.

Visioon või eesmärk on eraldi ideed. Kuid strateegia on erinevate ideede kombinatsioon, sealhulgas plaan oma eesmärkide saavutamiseks. Eesmärgid või visioon võivad olla strateegia lähtepunkt. Strateegia peaks kirjeldama, kuidas neid eesmärke saavutatakse.

Näide. Jalgpallitreener soovitab meeskonnal järgmine mäng võita. See nõuanne on kasutu, kui see ei ütle teile, kuidas seda teha. Koolitaja peab esitama konkreetse tegevuskava - strateegia.

Mõnikord võetakse strateegiateks ka motiveerivaid loosungeid ja kõnepruuki. See selgub selgete, lihtsate sõnade puudumise tõttu. Selline mõttetus toimub „kõrge” idee vormis.

Näide. Ühe suure panga põhistrateegia hõlmab “kliendikeskset vahendamist”.

Vahendus tähendab, et nad aktsepteerivad osade panuseid ja laenavad neid teistele, samal ajal kui kliendikesksus tähendab, et nad eelistavad kliendi huve. "Ilusaid sõnu" tõlkides mõistame, et panga peamine strateegia on lihtsalt olla pank.

Mõlemal näitel puudub tegevuskava. Ja kui sul pole plaani, pole sul ka strateegiat.

Iga hea strateegia põhineb diagnoosimisel, juhtimispoliitikal ja järjestikuste toimingute kogumil.

Iga strateegia on ainulaadne, kuna see vastab konkreetsele vajadusele. Igal edukal strateegial on tuum. Tuum koosneb diagnoosimisest ja juhtimispoliitikast.

Diagnoos on keerukate asjaolude lihtne analüüs ja poliitika juhendis on välja toodud viis raviks.

Näide. 1993. aastal oli IBM languses - täisväärtuslike arvutite pakkumise strateegia polnud enam efektiivne. Tööstus oli killustatud - ettevõtted hakkasid müüma arvuteid eraldi osades. Paljud uskusid, et IBM peaks muutustega kohanema, kuid tegevjuht Lou Gerstner otsustas ettevõtte kõik osakonnad ühendada ja tsentraliseerida, et saada turuliidriteks IT-alase nõustamise valdkonnas. IBM on välja töötanud juhtimispoliitika, mis keskendub ettevõtte ressurssidele klientide murede lahendamisel.

Strateegia kirjeldab järjestikuste meetmete kogumit, mis tagab juhtimispoliitika tõhususe. Eesmärkide saavutamiseks vajalikud toimingud ei tohiks üksteisega vastuolus olla.

Näide. Ford Motor Company strateegiat näitasid mitmed ebaõnnestunud toimingud. Ostes Volvo, Jaguari, Land Roveri ja Aston Martini, on ettevõte määratlenud uue poliitika - kasutada neid kaubamärke ja samal ajal kasutada ära mastaabisäästu. See viis disaini- ja tootmisprotsesside integreerimiseni.

Sellel lähenemisel puudus järjepidevus, kuna kaubamärkide väärtus oli nende ainulaadsus. Volvo ostjad loobusid turvalisemast Jaguari mudelist ja Jaguari fännid ei aktsepteerinud Volvo sportlikku versiooni.

Hea strateegia nõuab valikut

Strateegia valimisel on ühe asja valimine vältimatu. Hea strateegia eeldab ressursside tähtsuse järjekorda seadmist ja keskendumist kõige olulisemale. Kui proovite saada kõike korraga, kaotate.

Näide. 1988. aastal üritas arvutitootja Digital Equipment Corporation (DEC) konkureerida uut tüüpi arvutiga. Direktorid ei suutnud otsustada, kuidas reageerida uuele turusituatsioonile, rikkudes lahtiste süsteemide loomise, kliendiprobleemide lahendamise ja uue mikroprotsessoritehnoloogia vahel.Ettevõte pidi leidma kompromissi, kuid ei valinud ühte suunda.

1992. aastal otsustas DEC uus tegevjuht keskenduda tootmises mikrokiipidele, kuid oli liiga hilja. Rong lahkus: DEC jäi kaugele maha ja konkureeriv ettevõte ostis need hiljem välja.

Rasked valikud mõjutavad sageli negatiivselt teisi ärivaldkondi ja töötajate vastuseis. Kahtluste kõrvaldamiseks ja otsuse tegemiseks on vaja tugevat tegelast.

Näide. Intel tekkis valikuvajadusega pärast Jaapani konkureerivate ettevõtete ilmumist turule. Inteli tegevjuht Andy Grove pidi ettevõtte keskenduma mikroprotsessorite tootmisele. Sellele reageerisid paljud, sealhulgas müüjad ja teadlased, vanade harjumuste ja protsesside järgijad. Opositsioonile on kerge järele anda, kuid Grove nõudis. Ja mitte asjata: 1992. aastaks oli Intelist saanud maailma suurim pooljuhtide tootja.

Strateegia peaks pakkuma konkurentide ees eelise

Veenduge, et strateegia annaks konkurentsieelise. Enne konkurente peate võimalustest aru saama.

Ennustada ei pea tulevikku ette nägema, vaid omama ettekujutust olevikust, et tekkivaid võimalusi tuvastada ja neid kasutamata jätta.

Näide. Isegi maasturite müügist suurt kasu teenides on Toyota investeerinud enam kui miljard dollarit hübriidbensiinimootoriga masinaehitusse. Ettevõtte analüütilised tõendid on näidanud, et fossiilsete kütuste ammendumine stimuleerib hübriidautode nõudlust. Oli vaja saada uuendajaks, et teised tootjad ostaksid tagasi oma süsteemi kasutamise õiguse, mitte ei arendaks oma. Nad püüdsid eelist saada.

Võimaluse (eelise saamiseks) ennetamiseks peate määrama turu keskse pöördepunkti, see tähendab, milline on parim viis selles edu saavutamiseks.

Näide. Mini-supermarketite kett 7-Eleven. Leides, et Jaapani külastajatel on igav sama karastusjookide sortiment, tuvastas ettevõte keskse pöördepunkti: mitmekesisuse. Ja siis töötas ta välja selle punkti põhjal strateegia.

Üks mini-supermarket 7-Eleven sisaldab ainult 50 karastusjookide sorti (enam kui 200 Jaapanis pakutavast kaubamärgist), on ettevõte loonud maksimaalse sordi, uurides kohalike elanike maitseid. Nüüd on igas piirkonnas asuvas teatud piirkonna kaupluses esitatud valik kaubamärke, mida kohalikud elanikud eelistavad. Seega pakuvad 7-Eleven tohutult erinevaid jooke.

Pöördepunkti tuvastamise ja sellele sihtrühma võtmise kaudu sai 7-Eleven eelise konkurentide ees, kes ei suutnud rahuldada Jaapani turu mitmekesiseid vajadusi.

Kasutage ressursse ja kavandage konkreetse olukorra põhjal toiminguid

Hea strateegia koosneb toimingutest, mis põhinevad praegusel olukorral ja võimaldavad teil maksimaalselt ära kasutada.

Näide. Ideaalne strateegia on Kartaago komandöri Hannibali sõjalised manöövrid. Aastal 216 eKr e. Hannibal tungis Rooma impeeriumisse, kuid Cannes'i lahingus ületas vaenlase armee tema oma 30 000 võrra.

Mida ta tegi? Ta töötas välja strateegia, mis põhineb piiratud ressurssidel ja praegusel olukorral. Hannibal ehitas kaarekujulise sõduri, mille kese jäljendas roomlaste lähenemisel tagasitõmbumist. Rooma sõdurid põgenesid taanduva selja taga ja langesid lõksu: kaare otsad sulgusid roomlaste taga, nad olid ümbritsetud ega saanud oma mõõka kiikuda krampliku ruumi tõttu. Sel päeval hukkus üle 50 000 Rooma sõduri ja ainult 5000 Hannibali armeest.

Hannibal arvutas hoolikalt kõik toimingud, saavutades täiusliku järjestuse. Strateegia tõi talle võidu, hoolimata esialgsest võimaluste puudumisest.

Parimad strateegiad leiavad kompromissi ressursside, võimalike meetmete ja optimeerimise vahel.Püüdke oma strateegia poole, et kasutada piiratud ressursse kõige tõhusamal viisil.

Kasutage oma eelise muudatusi, et saavutada turul kõrge positsioon

Ärimaailm on pidevas muutumises. Töötage välja strateegiad, mis kasutavad neid muutusi ära. Sageli on muudatuste tagajärjed nii ilmsed, et need ei saa teile mingit selget eelist pakkuda. Kuid kui märkate vähem ilmseid kaudseid tagajärgi, näete muid võimalusi.

Televisiooni tulekuga oli ilmne, et sellest saab kinoteatritele tohutu konkurent. Kuid oli palju kaudseid tagajärgi, mida oli palju raskem ennustada.

Näide. Televisiooni tulekuga pidid Hollywoodi filmistuudiod kaotatud tulud hüvitama, rahastades iseseisvat kino, mis võiks meelitada kitsa žanri fännide ringi. Sõltumatud režissöörid ja stsenaristid on sellist rahastamist nautinud, nautides televisiooni kaudseid mõjusid.

Mõnel turul on muudatused tehnoloogiliste täiustuste lubamatult kõrgete kulude tõttu suhteliselt haruldased. Sellistel juhtudel saab muutusi läbi viia uuenduste kaudu.

Näide. 1960ndatel parandati mustvalgeid filmifilme niivõrd, et investeeringud uutesse teadusuuringutesse ei tasunud enam ära. Seetõttu oli uustulnukatel keeruline konkureerida selliste tööstushiiglastega nagu Ilford ja Ansco. Väikesed ettevõtted Kodak ja Fuji vaidlustasid juhid aga värvifilmide loomisega, mille võimalused olid piiramatud. Need ettevõtted algatasid turul muudatuse ja suutsid tõusta selle tippu.

Hea strateegia maksimeerib teie eelise.

Strateegia muudab nägemuse reaalsuseks, maksimeerides konkurentsieelise - võime toota suuremat väärtust madalamate kuludega kui konkurendid. Kuidas sellist strateegiat välja töötada?

Esimene võimalus on kasutada isolatsioonimehhanisme, piirates konkurente.

Näide. iPhone'i kaitsevad mitmed mehhanismid: brändi nimi, ettevõtte maine ja täiendav iTunes'i teenus koos tohutu multimeediumandmebaasiga. Need tegurid raskendavad konkureerivate toodete loomist: ületada tuleb mitte ainult toodete kvaliteeti, vaid ka turustamist, integreeritud opsüsteemi ja ettevõtte mainet.

Apple on turu nii monopoliseerinud, et konkurendi ainus võimalus piirdub võrreldava toote madalama hinnaga müümisega.

Teine võimalus konkurentsieelise saavutamiseks on suurendada nõudlust teie käsutuses olevate ressursside järele.

Näide. Imeline ettevõte, granaatõunamahla POM tootja. Uuringutesse investeerides avastasid nad granaatõunamahla varem tundmatud eelised. Olles ostnud 6000 aakrit maad, on nad kuus korda suurendanud Ameerika Ühendriikide granaatõuna tootmisvõimsust.

Wonderful POM hakkas müüma granaatõunamahla, tuues välja selle palju kasu tervisele. Olles saanud sellise mahla suurimaks tootjaks, suutsid nad koguda kõiki edu vilju. Suure nõudluse tõttu, mille nad ise tekitasid, ei pidanud nad turgu konkurentidega jagama.

Vormista strateegilised hüpoteesid, testi neid ja täiusta neid

Kuidas saada edukaks strateegiks? Töötage välja strateegilised hüpoteesid - täpsed hinnangud praeguse olukorra või selle võimaliku arengu kohta.

Näide. Howard Schulz töötas 1983. aastal pärast Itaalia külastamist välja hüpoteesi: “Itaalia espressobaare saab Ameerikas taasluua. Avalikkus armastab neid. ” Schulz rõõmustas Itaalia baare, kus rahulikus ja sõbralikus õhkkonnas pakuti kallist kohvi. Teda tabas Ameerika kohvikukultuuri eristamine, mille turg koosnes odavast ja värskest kohvist. Olles välja töötanud hüpoteesi, otsustas ta seda testida. Schultz veenis kohvigraafikaettevõtte (nimega Starbucks) omanikke andma talle ruumi väikese espressobaari jaoks.

Uue teabe saamiseks testige oma hüpoteese ja moodustage tulemuste põhjal uued hüpoteesid.

Schultz alustas itaalia originaali kopeerimisega, kuid pani tähele, et ameeriklased eelistasid istuda toolidel, mitte baari ääres seista, nii et ta korraldas istekoha mugavate toolide ja laudadega. Siis avastas ta, et paljud ameeriklased tahavad kohvi kaasa võtta, nii et ta ostis paberitopsid.

Ta testis oma hüpoteese, see tähendab, et ta lõi uuesti Itaalia espressobaare, kuid kohandas neid ameeriklaste vajadustele vastavalt. Tema ettevõte omandas Starbucksi ja selle kaubamärgi 1987. aastal; ja tõi 2001. aastaks omanikule 2,6 miljardit dollarit kasumit.

Strateegia loomine sarnaneb teaduslike avastustega: peame leidma võimaliku põhjenduse (tööhüpotees) ja seda pidevalt täiendama.

Hinnake oma olukorda väljastpoolt ja õppige teiste vigadest

Statistika kohaselt satuvad inimesed õnnetusesse viis korda sagedamini, kui nad räägivad mobiiltelefoniga sõites - täpselt nagu joobes juhid. Paljud inimesed on sellisest ohust teadlikud, kuid praktikas arvavad nad, et see ei mõjuta neid. On kalduvus ignoreerida teiste sarnases olukorras olevate inimeste kogemusi ja arvata, et inimese enda olukord erineb teistest.

Paljud meist usaldavad ainult oma kogemusi, nii et meie tegevuse tulemused on sageli parandamatud.

Näide. 2008. aasta finantskriis. Kriisieelsetel aastatel uskusid paljud, et teiste rahvaste majandusajalugu pole tänapäeva Ameerika jaoks enam asjakohane. Usuti, et föderaalreserv on lõpuks majandusbuumid ja ründe kaotanud. Nii et inimesed eirasid probleeme süsteemis, mis viis 21. sajandi teisel poolel suurima finantskriisini.

Kahjuliku mõtteviisi vältimiseks uurige hoolikalt olukorda väljastpoolt. Hea strateegia tunnistab, et enamikul juhtudest on meie olukord vähem unikaalne, kui me arvame.

2008. aasta finantskriisi oleks võinud ära hoida, kui analüütikud oleksid finantside ajalugu kõrvalt vaadanud ja mõistnud, et kriise tuleb alati ette. Kui palju õnnetusi saaks vältida, kui inimesed võtaksid statistikat tõsiselt?

Heade strateegiate jaoks on vaja pöörata tähelepanu teiste inimeste kogemustele.

Kõige tähtsam asi

Edukaks strateegiks võib saada igaüks. Peaasi on mõista, mis on strateegia, ja otsida konkreetse olukorra varjatud võimalused, olgu selleks konkurentsieelis, ressursside maksimeerimine või muutuste ennustamine.

1. Prioriteetide seadmine: kõigi eesmärkide saavutamine samal ajal ei ole tõhus strateegia. Tehke nimekiri kõige olulisematest asjadest. Niisiis veenduge, et eesmärkidel oleks üks suund ja saaksite vastuolulised punktid kõrvaldada.
2. Õppige teiste inimeste kogemustest: Kui leiate end olukorrast, kus teised inimesed on olnud, pöörake tähelepanu sellele, kuidas nad sellega hakkama said. Vaadake oma olukorda küljelt. Ärge arvake, et teie juhtum erineb teistega juhtunust.
3. Mõtle nagu teadlane: Kui te pole milleski kindel, esitage hüpotees ja testige seda. Selline test annab teile teavet selle kohta, mida tuleb kohandada, ja lähendab teid olukorra selgele mõistmisele. Kasutage seda tõhusa strateegia loomiseks.