Õppige Amazoni loojalt
1994. aastal mõistis vaid käputäis inimesi Interneti tulekuga avanenud võimalusi. Sel ajal unistas Bezos universaalse veebipoe loomisest, millest saaks peamine lüli tootja ja tarbija vahel.
Interneti kiirest arengust muljet avaldanud Jeff loobus oma hästi tasustatud tööst, et pühenduda täielikult ideele. Ta kolis Seattle'i ja lõi Amazoni oma garaažis. Kuid see polnud nii lihtne. Alustuseks pidin piirduma vaid mõne kaubakategooriaga. Pärast põhjalikku analüüsi valis Jeff raamatud.
Sellele järgnes ületamatu edulugu, mis peegeldab eredalt Jeff Bezose ainulaadset mõtteviisi.
Kõik kliendi jaoks!
Amazoni eesmärk on viia kliendikesksus kõrgemale tasemele igas tööstusharus kogu maailmas.
Kauplus omandas uusi funktsioone ja funktsioone, mida inimesed algul kasutuks pidasid. Kuid hiljem, mõistes kõiki eeliseid, nautisid nad neid mõnuga.
Näide. Vaatamata kirjastajate protestidele oli Amazon varustatud tagasiside funktsiooniga, sõltumatu teabega, mis täiendab kirjastajate annotatsioone. Negatiivselt tajutakse ka võimalust müüa kasutatud kaupu, kuid selgus, et see oli täpselt see, mida tarbijad soovisid.
Amazon tegeleb pidevalt logistikasüsteemide optimeerimisega, et kiirendada kaupade kohaletoimetamist. Amazoni töö keerukus on saidi kasutajate vaate alt varjatud.
Jeff Bezos realiseeris kiiresti e-kaubanduse ühe tohutu eelise: klientide käitumist on väga lihtne analüüsida. Ja nüüd töötab Amazon selle kallal.
Näide. Iga kord, kui sisenete saidile, ilmub eelneva saidikülastuse põhjal soovituslike toodete loend. See funktsioon suurendab müüki, kuna kliendid avastavad tooteid, millest nad ei teadnud.
Jeff Bezos on kliendikesksusest kinnisideeks. Selle eesmärk - Amazonist peaks saama "kõige rohkem kliendile orienteeritud ettevõte Maal".
Kõige halvem on ettevõtte töötajate jaoks Jeff Bezose kirja saamine kliendi kaebuse ja tema küsimustega.
Vähem on parem: liigne kokkuhoidlikkus
Selline loosung pole Amazoni jaoks väga sobiv, kuid sobib ettevõtetele, kes alustavad garaažist ja üritavad minimaalse kasumlikkusega ellu jääda. Amazoni iseloomustab kokkuhoidlikkus, mida mõned peavad liigseks. Jeff Bezos on aga veendunud, et piirangud provotseerivad uuendusi ja kokkuhoidlikkus võimaldab teil keskenduda kõige olulisematele asjadele (näiteks klientide rahulolu).
Amazoni töötajad maksavad parkimistasu ise; tööl ei pakuta neile tasuta suupisteid; ärireisidel peate magama kahekohalistes tubades ja juhid maksavad ise lennupiletite eest. Üldiselt on Amazoni ärikultuur karm ja väga konkurentsitihe. Ettevõtte moto on: "Saate töötada kaua, kõvasti ja tõhusalt ning te ei saa Amazonist valida ainult kahte kolmest variandist."
Näide. Amazoni müügikeskustes looklevad töötajad toodete otsimiseks iga päev kuni 30 kilomeetrit. Kuid nad on väga vait - üksteisega rääkimise eest võib nad vallandada.
Amazon on korduvalt palganud kümneid tuhandeid ajutisi töötajaid, eriti kõrghooajal (näiteks enne jõule), ja seejärel vallandatud. Amazoni lähenemisviis on lihtne: keskused avanevad majanduslikult nõrkadele piirkondadele, kuhu nad on teretulnud, sest nende arvates parandab see kohalikku majandusolukorda. Ja Amazon kasutab lihtsalt võimalust palgata odavat tööjõudu ja vallandab töötajaid hooaja lõpus, mõistes, et ettevõte ei vaja neid enam.
Ebatavaline, kuid tõhus: ainulaadne ettevõtluskultuur
Amazoni ärikultuur on väga omanäoline.
Näide. Keegi ei tee ettekandeid sisekoosolekutel. Selle asemel esitavad töötajad oma ideed kuuel lehel, mida kõik, isegi Bezos ise, loevad täielikus vaikuses, mis võtab kuni 30 minutit. Bezos usub, et just nii mõtlevad töötajad oma ideed hoolikalt läbi ja paberil esitamine on veenvam.
Amazoni eripäraks on kahe pizza reegel: ettevõtte igale meeskonnale saab sööta vaid kahte pitsat. Bezos on kindel, et suurte gruppide koosolekud on ebaproduktiivsed, seetõttu jaguneb ettevõte autonoomseteks üksusteks, millest igas töötab kuni kümme töötajat. Rühmad konkureerivad ressursside pärast omavahel. Kõik nad peavad lahendama keerulised probleemid, aidates tarbijatel saada õnnelikumaks.
Kord ütles Bezos: "Suhtlemine on kohutav!". Liiga paljude osalejatega mõttetu mõttetalgute asemel on ettevõttes loodud väikesed grupid, kes arendavad välja innovaatilisi ideid. Liikuvus on väikeste rühmade peamine eelis. Nad annavad ideed kiiresti ellu, täites ülesande - kliendi kasuks.
Amazonil toimuvatel kohtumistel peavad kõik töötajad oma punktid kinnitama. Klientide üle ei saa juttu ajada - olulised on massiivsed Exceli tabelid, millel on näitajad kogu ettevõttele. Kõike mõõdetakse numbritega - alates klientide käitumisest kuni turunduse efektiivsuseni. Amazon järgib põhimõtet "numbrid ei valeta".
Mitte homme, vaid 20 aasta pärast: pikaajalise mõtlemise tähtsus
Bezose sõnul on Amazoni suurim tugevus soov jääda valesti aru. See kehtib ka ärimudeli kohta. Paljud ütlevad, et Amazon kannatab väikesi, kuid sagedasi kaotusi. Kuid ettevõte mõtleb pikas perspektiivis ja kannatab rahulikult kaotusi, kui need aitavad edasisi eesmärke saavutada.
Amazon investeeris pikka aega infrastruktuuri ja paljud investorid olid mures: ettevõte kandis kahjumit. Kuid tohutud investeeringud on võimaldanud Amazonil tugevdada oma positsiooni universaalse veebipoodina, mis tähendab tulevikus lihtsa raha teenimist.
Selleks, et kliendid oleksid õnnelikud, on vaja mängida ausat mängu, ütles Bezos. Ehkki see maksab lühikese aja jooksul palju raha, suurendab see siiski klientide lojaalsust, mis lõppkokkuvõttes toob ettevõttele kasumit.
Näide. Kui e-raamatud hakkasid populaarsust koguma, otsustas Bezos neid müüa 9,99 dollari eest. Amazon ostis e-raamatute koopiad hinnaga, mis oli võrdne trükitud kaaslastega, ja ettevõte kaotas ühe müüdud raamatu kohta umbes 5 dollarit. Bezos tegi seda seetõttu, et oli veendunud, et varem või hiljem peavad kirjastajad hindu langetama, ja tahtis teha Amazonist parima e-raamatute turu. Tänu sellele teenis ettevõte esimese miljardi dollari ja tagas Kindle'i sensatsioonilise edu.
Amazon erineb teistest ettevõtetest oma pikaajalise orientatsiooni poolest. Algusest peale kinnistas Bezos grandioosset visiooni ja teadis, et selle realiseerimiseks kulub aastakümneid.
Lisaks Amazonasele: Bezose eraprojektid
Ka Bezose eraprojektid kinnitavad tema pikaajalist mõtlemist.
Ta rahastab Texases kellade ehitust, mis kestavad 10 000 aastat ja ilma hoolduseta. Kellakese Kell leiutaja Danny Hillsi sõnul tuleb see likvideerida ainult üks kord aastas. Kell liigub üks kord 100 aasta jooksul ja kägu ilmub kord aastatuhandete tagant. Kui kõik läheb plaanipäraselt, on see looming peamine atraktsioon. Inimesed tunnevad laiemat ajaperspektiivi ja toetavad pikaajalise mõtlemise ideed. See muudab meie vaadet ajale - samamoodi nagu fotod kosmosest Maa kohta annavad kosmosest uue arusaama.
Kõige kuulsam Bezose projekt on Blue Origin'i kosmoseprogramm tehnoloogia arendamiseks, mille abil kosmoselennud muutuvad odavamaks ja lihtsamaks. Järk-järgult arenevad Blue Origini tehnoloogiad, mis võimaldavad teil teha üha rohkem lende. Projekti pikaajaline eesmärk on inimese pidev viibimine kosmoses.
Lapsena unistas Jeff kosmosesse lendamisest. See motiveeris teda rikkaks saama.
Õppige vigadest: tasu juhtidele
1990-ndate aastate lõpus lõppenud dot-com-kriisi ajal kaotas Amazon sadu miljoneid dollareid, ostes idufirmasid kokkuvarisemise äärel. See lõi ettevõtte maha, kuid ta sai õppetunni: ta oli omandamiste osas ettevaatlikum ja hakkas järgima ka põhimõttelit "tee ise". Amazon hakkas tooteid tootma, selle asemel, et neid teistelt omandada.
Ettevõttes on julge lähenemisviis: ta ei karda midagi ette võtta ilma seda pikuti ja risti uurimata, isegi kui see toob kaasa vigu. Bezos eelistab seda lähenemisviisi enam kui analüüsile, mille tõttu sageli unustatakse millegi uue, mis võiks toimida, võimalused.
Bezos on tõeline tegelane. Seda näitab tema otsus asutada Amazon. Enamik teisi inimesi säästaks oma hästi tasustatud tööd, selle asemel et avada üle kogu riigi veebipood oma ja vanemate säästudega.
Bezos julgustas töötajaid alati läbikukkumiseks valmistuma ja proovima midagi uut. Mõnikord tõi see kaasa olulisi tõrkeid. Kuid paljudel muudel juhtudel tõid riskid suurepärase uuenduse.
Näide. 1999. aastal asutatud Amazoni oksjonid ei pidanud eBay vastu silma. Projekt suleti mõne kuu pärast. Kuid ühe klõpsuga tellimisfunktsioon oli väga edukas uuendus.
Bezos asutas isegi Just Do It auhinna töötajatele, kes on omal algatusel, eelistatavalt väljaspool oma tegevusala, silmapaistvaid projekte ellu viinud. Auhind antakse ka neile, kelle katse ebaõnnestus, kui nad näitasid protsessis märkimisväärset otsustavust ja julgust.
Kokkuhoidlikkuse alusel ei anna Amazon välja rahalisi auhindu, vaid annab võitjatele kätte korvpalluritele kuuluvad hiiglaslikud Nike tossud.
Rohkem kui arvate: ootamatud pakkumised
Niipea kui Amazonil õnnestus saada veebipõhiseks raamatupoeks, hakkas Bezos müüma muusikat, filme, elektroonikaseadmeid ja mänguasju. Seejärel andis ta kolmandatest isikutest organisatsioonidele võimaluse müüa oma kasutatud tooteid ja uusi tooteid Amazonile. Tänu Kindle'ile on Amazonast saanud e-raamatute maailmas keskne tegelane.
Kuid enamik inimesi ei tea, et Amazon pakub mitmeid lisateenuseid, näiteks pilveoperatsioonisüsteem Amazon Web Services (AWS), mis on muutnud Amazoni puhtalt äriettevõttest kaupluse ja tehnoloogiaettevõtte kombinatsiooniks.
Paljud USA valitsuse, NASA ja CIA-ga seotud organisatsioonid ostsid AWS-i kaudu kettaruumi ja arvutusvõimsust. Teenus on paljude veebiettevõtete alus ja see pakub servereid selliste rakenduste jaoks nagu Instagram ja Netflix.
AWS-i tulekuga on Amazoni maine muutunud: äkki pole tema kliendid mitte ainult lugejad, vaid ka idufirmade arendajad, kes ostavad oma projektide jaoks terabaiti ruumi.
Kindle näitab ka seda, et Amazon on võimeline konkurentsi ees tunduvalt paremini ära tundma ja vastama uutele klientide vajadustele. Bezos taipas väga varakult, et kliendid vajavad üha populaarsemate e-raamatute lugemiseks seadet. Amazon hakkas selles suunas tööd tegema ja lõi Kindle'i. 2007. aasta novembris ilmus esimese põlvkonna Kindle, mis müüdi välja kuue tunni jooksul (ja nii edasi viis kuud). Kindle on endiselt bestseller. 2011. aastal teatas Amazon enam kui miljoni seadme müügist.
Tee kõige poodi: alati on, mille poole püüelda
Pärast 20-aastast pidevat arendustööd läheneb Amazon esmasele kontseptsioonile Store of kõike. Kuid Bezos ei kavatsegi loorberitele selga istuda ja puhata.
Enne pikaajalise visiooni realiseerimist tuleb lahendada veel palju probleeme. Bezos soovib, et Amazoni tooted tarnitaks tellimispäeval ning ettevõttel on oma autopark (koos veoautodega) ja toidukauplus (Amazon Fresh). Ta soovib muuta Amazoni kirjastus- ja meediaettevõtteks, ehitada Amazoni filmistuudio, luua Amazoni nutitelefonid ja telerid, avada harukontorid uutes riikides ja võimalusel pakkuda isegi 3D-printimisteenuseid.
Bezos ei usu piirangutesse: Amazonil pole midagi võimatut - ükskõik millist toodet saab müüa Internetis. Veel on palju välja pakkuda, palju avastada ja enamik inimesi ei suuda endiselt ette kujutada, milleks Internet on võimeline. Bezose jaoks on kõik alles algus.
Jeffi ainulaadne mõtlemine on muutnud Amazoni selliseks, nagu me seda tänapäeval tunneme: pidevalt arenev ettevõte, kirjutab reegleid iga päev ümber ja ei seisa kunagi paigal. Pärast palju kurnavaid aastaid on sellest saanud tegelikult kõige pood. Selle asutaja arvab, et see on alles tee alguses ja vahepeal on ettevõtte käive juba 75 miljardit dollarit aastas.
Kõige tähtsam asi
Kliendikesksus, pikaajaline mõtlemine ning soov areneda ja täiustuda on omadused, mis eristavad Amazoni. Ettevõtte ületamatu edu on tingitud selle asutaja Jeff Bezose mõtlemisest. Teda eristab tahe võtta riske ja proovida uusi, aga ka perspektiivset mõtlemist, mille näiteks on ka tema teised projektid: omaenda kosmoseprogramm ja tunnid 10 000 aastat.
Vaadake oma koosoleku vorming üle. Proovige otsuseid teha ainult usaldusväärsete faktide põhjal või paluge töötajatel ideid kirjalikult väljendada. Kui nad mõtlevad oma mõtted nii sügavalt läbi, et suudavad täita kuus lehte, ja ülejäänud saavad nendega täielikus vaikuses tuttavaks ja võtavad ideid tõsiselt, on arutelu mõistlikum kui enamikus ettevõtetes.
"Kahe pizza reegel." Ühest meeskonnast peaks piisama kahest pitsast. Organisatsioon peaks olema üles ehitatud paljudest väikestest gruppidest, kes on võimelised end korraldama ja omavahel konkureerima. Nad peaksid julgelt ideid välja töötama ja olema motiveeritud kliendi probleeme lahendama. Proovige jagada oma ettevõte väikesteks iseseisvateks rühmadeks ja hinnake neid selle järgi, kui sageli nad midagi uut toodavad.