Ettenägematutes turutingimustes võidavad kõige tõsisema koolitusega ettevõtted
1911. aastal astusid kaks võistkonda polaarvõistlusele õiguse eest nimetada neid lõunapooluse avastajateks. Royal Amundseni meeskond jõudis esimesena eesmärgini, pani Norra lipu platoole ja naasis turvaliselt koju. Robert Falcon Scotti meeskond saabus sinna 34 päeva hiljem. Lüüasaamine võistlusel oli tragöödia, kuid tagasiteel halvenes olukord. Scotti ekspeditsiooni liikmed ei naasnud kunagi koju; nad kõik surid külma ja nälga.
Miks tabas meeskonda nii erinev saatus?
Üks peamisi erinevusi on ettevalmistus ekspeditsiooniks. Amundsen oli kinnisideeks eelseisva Antarktika kampaania ettevalmistamisest. Mitu aastat tiirles ta mööda maailma, kogudes kasulikke teadmisi ja kogemusi. Ta õppis eskimodelt elama polaaroludes, proovis kõiki võimalikke toiduallikaid, sealhulgas toorest delfiiniliha. Amundseni meeskond võttis reisil viibimise korral kaasa palju varusid. Nad tähistasid kõik oma varud hoolikalt mustade lippudega, mis olid valges lumes selgelt nähtavad. Amundsen ei osanud ette näha, mis teda Antarktikas ootab, kuid tegi kõik endast oleneva, et oma rühma võimalikult palju ette valmistada. Ta üritas minimeerida juhuslikkust.
Scott võttis endaga kaasa mitu korda vähem eraldisi kui Amundsen ja ettenägematu viivituse korral ähvardas Briti meeskonda nälg. Scott eelistas kontrollimata tehnoloogiat, sealhulgas mootorsaanid, mis äärmuslikes tingimustes ebaõnnestus kiiresti. Väljaõppe puudumine, teadmiste, kogemuste ja varude puudus viisid ajakavast mahajäämiseni, ekspeditsiooni ebaõnnestumiseni ja selle tagajärjel osalejate surma.
Amundsen ja Scott olid sunnitud tegutsema ebakindlates polaaroludes. Nii on tänapäevased ettevõtted sunnitud eksisteerima ebastabiilses, pidevalt muutuvas ärikeskkonnas. Ärge laske oma õnnestumisel sõltuda välistest asjaoludest. Valmistage end ette erinevateks olukordadeks, et ellu jääda ja saavutada mis tahes keskkonnas silmapaistvaid tulemusi. Edu saladus on olla valmis igaks võimaluseks.
Ebakindluse ees edukaid ettevõtteid eristab enesedistsipliin, põhjalik innovatsioon ja paranoiline soov turvavõrgu järele.
Keegi ei oska täpselt ennustada, mis juhtub lähikuudel, aastatel. Nendes ebakindlates tingimustes ei suuda mõned ettevõtted mitte ainult ellu jääda, vaid ka saavutada silmapaistvaid tulemusi. Piisab 10X grupi ettevõtete (“kümnekordsed”), eriti edukate ettevõtete käitumise tunnuste analüüsimisest. Nende näitajad on juba pikka aega ja püsivalt vähemalt kümme korda ületanud tööstuse keskmist.
Nad koguvad aktiivselt teadmisi ja tugevdavad oma materiaalset baasi. Pakkuge valmisolekut ootamatuteks sündmusteks ja asjaoludeks.
Kümne aja juhtide peamised omadused:
- Fanaatiline distsipliin, tegevuste järjekord ja sihikindlus: visandades eesmärgid ja meetodid nende saavutamiseks, peavad nad kangekaelselt valitud teed.
- Empiiriline loovus otsuste tegemisel. Nad ei vaata teiste inimeste arvamusi ja üldiselt aktsepteeritud ideid, vaid otsivad tõesti toimivaid lahendusi, määravad kindlaks, millal ja millistes valdkondades peaksid uuenduslikud sammud astuma, ning tuginevad kindlale empiirilisele alusele.
- Produktiivne paranoia valmistub hästi muutusteks konkurentsikeskkonnas. Nad on äärmiselt valvsad, ei lõdvestu kunagi ega pea alati meeles, et asjaolud võivad nende vastu pöörduda.Nad suunavad oma hirmud tulemuslikku kanalisse, luues reserve ja töötades välja plaane, mis võimaldavad ettevõttel rasketeks aegadeks valmistuda.
Grupi 10X ettevõtted seavad eesmärgid ja täidavad neid sõltumata keskkonnatingimustest
Roald Amundsen liikus lõunapooluse poole, jälgides kõige karmimat distsipliini ja säilitades sama rütmi. Iga päev läbis ta sama vahemaa, umbes 25 km, sõltumata välistest tingimustest. Kui ta nägi, et ilm ja maastik on soodsad, kõndis ta kindlaksmääratud vahemaad ja peatus siis puhata, isegi kui meeskond oli valmis edasi liikuma. See võimaldas kokku hoida jõudu, nii et isegi halva ilmaga ja keerulisel maastikul suutis meeskond rada jätkata ja kavandatud distantsi katta. Selline enesekontroll võimaldas ekspeditsiooni liikmetel säilitada ühtlase ülemineku kiiruse.
See lähenemine eesmärgi saavutamisele on kontseptsioon nn kahekümne miili marss, mis aitab 10X ettevõtetel ebakindluse ajastul edu saavutada. On vaja kindlaks määrata tulemuslikkuse parameetrid, mille alusel saavutusi hinnatakse (aastane kasvutempo või innovatsioonitase). Olles püstitanud võrdlusaluse, lähevad ettevõtted oma eesmärgi saavutamisele, järgides plaani ega lahku sellest headel ja rasketel aegadel.
Ettevõte, mis võtab sellised kohustused vabatahtlikult endale, ei saa lõõgastuda: eesmärgid tuleb saavutada, ükskõik kui keeruline. Kehtestatud saavutuste läve ei saa ületada ka kõige soodsamates tingimustes. Selline korraldus on vajalik ja see nõuab enesedistsipliini, vastasel juhul on ettevõttel oht häirida tasakaal ja kaotada võime muutuvate oludega kohaneda.
Näide. AMD elektroonikaettevõte hävitas end 1980ndatel peaaegu kiiresti, saavutades kiire edu. Proovides saavutada 60% -list kasvumäära, takerdus ta võlgadesse ja sattus rahaliste vahendite puudusesse, kui tööstuses tekkis kriis. AMD jäi konkurentidest maha, sealhulgas ka 10X Inteli gruppi kuuluv ettevõte, mis samal perioodil hoidis mõõdukat, kuid ühtlast kasvu.
10X grupi ettevõtted tutvustavad revolutsioonilisi uuendusi ainult siis, kui nende teostatavus on empiiriliselt tõestatud
Näidake iseseisvust otsuste tegemisel ja loovat lähenemist ettevõtlusele. Mõned kümme taimerit (näiteks Apple) on kuulsaks saanud pideva innovatsiooni poolest. Revolutsiooniline innovatsioon on nende ettevõtete peamine edutegur.
10X grupi ettevõtted teevad uuendusi, kuid nende jaoks pole see eesmärk omaette. Nad ei võta hoolimatut riski: nad ei vabasta revolutsioonilisi uusi tooteid, kontrollimata esmalt nende turupotentsiaali. Esiteks peate koguma kõik võimalikud empiirilised andmed ja viima läbi sügava turuanalüüsi. Seejärel kohandage nende uuenduste suunda ja kasutage kõiki võimalusi ära.
Põhimõte "esimesed täpid, siis higi". 10X gruppi kuuluvad ettevõtted on kõigepealt sihtmärgiks: nad proovivad turgu, tutvustades mitmeid odavaid ja madala riskiga uuendusi. Kui paljulubav eesmärk on seatud, keskenduvad nad sellele kõigele pingutusele.
Näide. 2001. aastal töötas Apple välja väikese MP3-mängija, mis ühildub ainult Maci arvutitega. Esimene iPod oli tähelepanuväärne odavuse ja madala riskiga ning ei juhtinud ettevõtte ressursse ja töötajate tähelepanu peamise toote Maci arvutite tähelepanu kõrvale. Esimesed müügiandmed olid julgustavad ja Apple lõi iTunes'i veebipoe, mis on mõeldud ka ainult Maci arvutitele. Kasutajatele meeldis iPod ja nad hindasid võimalust muusikat seaduslikult ja väikese raha eest alla laadida. Apple on kogunud piisavalt empiirilisi andmeid iTunes'i ja iPodi vabastamiseks teiste arvutite omanike jaoks.
Innovatsioon tuleb ühendada ettevõtluse distsipliiniga
Innovatsioon ei taga edu. Ettevõte peab uuendusi tegema.Igal tööstusharul on oma minimaalne vajalik innovatsioonitase, mida ettevõtted peavad vastu pidama, et mitte konkurentidest maha jääda.
Näide: infotehnoloogia valdkonnas on innovatsiooni lävi kõrge. Tooted vananevad kiiresti, ettevõtted investeerivad pidevalt uuendustesse. Lennunduses on innovatsioonilävi madal: pole vaja iga kuu uusi lennugorminguid välja pakkuda.
Uuendustaseme ületamine ei too erilisi eeliseid. Ettevõtlus, mis pöörab uuendustele liiga palju tähelepanu, kaotab kontrolli olukorra üle. Investeerides liiga palju ressursse revolutsioonilistesse läbimurdesse, unustate ettevõtte võtmeaspektid. Innovatsiooni poole püüdlemist peab täiendama distsipliin. Ettevõte võib olla kindel, et kõikidele ärivaldkondadele (tootmine, turundus, rahandus) pööratakse piisavalt tähelepanu.
Näide. Intel edestas oma konkurenti Advanced Memory Systems (AMS), mis osutus uuenduste pioneeriks. Intel oli usinalt kaasatud kõigisse ärivaldkondadesse - alates innovatsioonist kuni tootmise ja müügini - fanaatiliselt kontrollitud kulude ja tehnoloogiliste protsesside silumise osas, tagades klientidele toodete kokkulepitud hinnaga õigeaegse tarnimise. AMS edestas laborites Inteli, kuid Intel võitis turu.
10X gruppi kuuluvaid ettevõtteid eristab „produktiivne paranoia“: nad kardavad kõige halvemat ja valmistuvad selleks käsitsi
Grupi 10X ettevõtted on alati tuleviku pärast mures. Isegi jõukatel perioodidel küsivad nad endalt: “Mis saab, kui olukord tööstuses muutub? Mida me teeme? Kust tuleb meie uus konkurent? ” See paranoia julgustab neid hoolikalt ette valmistama ettenägematuteks olukordadeks.
Likviidsusreservide kogumine on raskeks hetkeks valmistumise viis. Sularaha osatähtsus nende ettevõtete varades ületab keskmiselt 3–10 korda.
Paranoia muudab kümme korda ülimalt valvaks. Nad vaatavad pidevalt keskkonda, otsides potentsiaalselt ohtlikke sündmusi:
- Uute konkurentide teke
- Uute õigusaktide kehtestamine
- Finantstingimuste muutus.
Konkurentsieelis seisneb nende tööstuse sügavas mõistmises, maniakaalses väljaõppes, samuti oskuses silmapiiril tipptasemeid märgata ja neid õigesti kasutada.
Näide. 2001. aasta 11. septembri terrorirünnaku tõttu koges lennundustööstus järsku langust. Southwest Airlines suutis selles kaoses mitte ainult ellu jääda, vaid ka säilitada kasumlikkuse. Ettevõttel õnnestus isegi äri laiendada, avades täiendavaid marsruute ja pakkudes klientidele uusi teenuseid. Southwest Airlinesi juhid ei oleks osanud 11. septembri tragöödiat ette näha, kuid nad olid võimaliku kriisi jaoks juba ette valmistunud - nad olid loonud tugeva finantsreservi, mis päästis ettevõtte. Tänu oma põhjalikele teadmistele turul leidsid nad katastroofi keskel uusi võimalusi.
10X kontserni ettevõtted töötavad välja pikaajalised ja konkreetsed tööreeglid - stabiilne edu valem
1979. aastal ilmus Ameerika Ühendriikides pärast lennuettevõtjate dereguleerimise seaduse vastuvõtmist tööstuses palju uusi lennuettevõtteid. Southwest Airlinesi (grupp 10X) juht on koostanud nimekirja kümnest tööpõhimõttest, mis tagavad edu kiiresti muutuvas keskkonnas. Loend sisaldas lihtsaid ja konkreetseid ettekirjutusi: "Lennata ainult Boeing 737 lennukitel" ja "Ärge serveerige pardal toitu."
Enamik nimekirjast 25 aasta jooksul pole muutunud. Need reeglid olid selge ja stabiilne valem pikaajaliseks eduks. Kriisist möödudes lahkus ettevõte sellest skeemist, teades, et see tõesti töötab.
Need põhimõtted on konkreetsed, metoodilised ja järjekindlad, vastavad SMaC kriteeriumidele (konkreetsed, metoodilised ja järjekindlad). Reeglid hõlmasid paljusid küsimusi, neid saab pikka aega kasutada ja töötada erinevates olukordades.
Tenfolds arendab meisterlikult SMaC protseduure ja kohandab neid ainult hädaolukorras. See püsivus on otsustavuse ja edukuse võti.
10X grupi ettevõtted annavad tänu suurele tööle ja ambitsioonidele suure tänu
Te ei tohiks omistada õnnestumist õnnele või juhusele. Suurtel juhtidel pole vähem ega rohkem õnne kui kõigil teistel. Nad on töökad ja edasipüüdlikud. Kümne aja juhid suudavad saada parimat õnne, saades igast võimalusest maksimaalse kasu.
Näide. Erakoolis õppides oli Bill Gatesil sel ajal harukordne võimalus töötada arvutiga. Ta köitis ajakirja Popular Electronics tähelepanu artikliga, mis inspireeris teda esimese toote väljatöötamisel. Gates lahkus ülikoolist ja kolis kaugesse osariiki, kus ta võis alustada revolutsioonilise uue tarkvaratoote väljatöötamist. Ta töötas peaaegu ööpäevaringselt, unustades toidu ja puhata. Raske töö ja auahnus aitasid tal õnne maksimaalselt ära kasutada.
Kõige tähtsam asi
Kõige edukamad ettevõtted ei võimalda võimalust oma saatust kontrollida. Nad valmistuvad hoolikalt, teevad usaldusväärsete empiiriliste andmete põhjal otsuseid ja järgivad plaani distsiplinaarselt nii headel kui ka halbadel aegadel. Tänu ettevõtmiste järjepidevuse kombinatsioonile empiirilise analüüsiga näitavad mõned ettevõtted kaootilises tänapäevases maailmas pidevat edu.
Ei õnn ega ebaõnne seleta, miks mõned ettevõtted suurepäraseks saavad. Kõik ettevõtted saavad sama palju õnne; ainus erinevus on see, kuidas nad oma võimalust juhivad.
Kuidas mõnel ettevõttel ebakindluse korral õnnestub?
- Ettenägematutes turutingimustes võidavad kõige tõsisema koolitusega ettevõtted.
- Ebakindluse ees edukaid ettevõtteid eristab enesedistsipliin, põhjalik innovatsioon ja paranoiline soov turvavõrgu järele.
Milliste meetoditega on 10X gruppi kuuluvad ettevõtted konkurentsi ees?
- 10X grupi ettevõtted seadsid endale ülesanded ja täidavad neid aastast aastasse distsiplineeritult, sõltumata välistest tingimustest.
- 10X ettevõtete grupp tutvustab revolutsioonilisi uuendusi ainult siis, kui nende teostatavus on empiiriliselt tõestatud.
- Innovatsioon tuleb ühendada ettevõtluse distsipliiniga.
- 10X gruppi kuuluvaid ettevõtteid eristab „produktiivne paranoia“: nad kardavad kõige halvemat ja valmistuvad selleks käsitsi.
- 10X grupi ettevõtted töötavad välja pikaajalised ja konkreetsed tööreeglid - stabiilne edu valem.
Kuidas saavad 10X ettevõtted kõige rohkem õnne?
10X gruppi kuuluvad ettevõtted saavad suurepäraseks tänu raskele tööle ja auahnusele.